电话： 0371-66839219 13838175539 15838285816 ·首钢表示因奥运停产限产 ·奥运限产 唐山钢企19 ·两拓与欧洲矿石价涨71 ·大中型开发商成银行欠款 ·7月11日沙钢出台20 ·6月份钢材出口再降 出

    咸宁纸业有限公司是一家纸板生产企业，为地区的300多家纸箱厂提供纸板产品。产品100%按单生产，每天交易客户大约130户。300多家客户里面，40%的客户1～3天下一次订单。现有运输车辆26辆，容积从2000～6000平方米6档。每天运输大约150车次，由于订单量不稳定，在日产量接近40万平方米的时候，生产运转、仓储等方面就会捉襟见肘，在运输方面还要临时高价请外部车辆来满足运输需求。

    这种情况公司已经持续好几年了，直到新来了一位总经理陈曲对此提质疑。陈曲先后在广东和浙江工作，他说如果在广东，这样的企业资源可以再增加20%的产量，而且场地与运输不会紧张，当然，区域经济条件不一样，比如广东单一订单规模的比较大，咸宁的订单规模比较小等等。

    陈曲新官上任两周内召开了5次会议，基本都拖到晚上10点多，大家都感觉到很大压力。最后提出要改造信息系统，现在的信息系统就是生产线数控系统的延伸，加上记账的功能。由于各部门的需求不断提出来，一直在不停地修改，但是各部门都不满意，成为大家推卸责任的借口。

    这也是公司IT部门的经理张松江最苦恼的地方，这次陈总说服董事会，把系统改造的任务交给张松江。两周会议的结论是陈总任项目组长，张松江具体负责，但是张松江怀疑公司的痼疾这次是否真能解决。

    项目组最后决定，项目范围为理顺内部物流，在计划环节上做好控制。通过调研，项目组确定了目前的业务特点与流程。

    1、客户白天通过传真下达订单，8名订单处理人员将订单信息逐条录入系统，并负责核对。时间为8:00～18:30，正常延时到20:00。

    2、计划人员根据打印出的订单数据进行拼料编排，这项工作一般从11:00开始，那时已经接到近10万平方米的订单，有一定的规模来进行规格互拼（套裁），17:00第一批订单的数据根据编排的结果可以发给生产线生产，22:00全部编排结束，19:00开始正式生产（2条生产线）。次日7:00-13:00生产线任务依次完成。生产出来的产品按照为各个运输区域设定的仓位入库。

    3、客户订单正常是次日开始送货，10%左右的订单按照约定在第三天交货。运输计划人员根据产品入库情况安排装车计划，当天夜里开始装车，保证全部车辆可以在6:30出发，在客户8:00上班前赶到。以早晨、中午、下午为时间边界，客户需求的交付时间比例分别为40%、30%和30%，但是客户最需要的早晨收货能满足的只有30%，有10%的缺口。

    需要解决的问题是：

    1、在35万平方以上的时候，由于仓库周转空间变小，已经安排装车的订单经常找不到货（确定的仓位容积饱和后，占用过道或者其他仓位）。

    2、订单的状况难以准确查询，配货装车效率低下（一辆车可装载的数量越多越好，送货地址越少越好，一天往返趟数越多越好）。

    如何通过内部流程的改善来提高储运管理水平？以更低的成本满足客户对送货准时性的需求？这些变革措施在系统中如何实现，是重新建设一个系统，还是在老的生产数控系统上做扩展？后续的需求应该如何界定？（王甲佳）

    根据需求强化系统功能

    王欣荣 野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问

    任何一个企业要在市场中生存发展，都必须要以客户为中心，整合自身的资源去满足客户的需求，获得利润，从而实现企业的可持续发展。所以，内部物流流程的改善，甚至企业管理的改善都不是为了改善而改善，也不是为了管理的便利进行改善，而是为了更好地配置企业的资源，提高生产等方面的能力，从而更好更快更多地满足客户的需求。

    此外，现代企业的日常管理，从采购、生产、储运到销售等等，各种事务交织在一起，十分庞杂繁琐，传统的手工报表式的管理已经不合时宜，建立符合自身实际的信息系统早已成为必然。因此，内部物流管理的改善必须要紧紧围绕几条原则。 (续)