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这几天有些忙，基本没落家，一方面在帮两个创业的项目出谋划策，另一方面仍旧在寻找自己新的落脚点，所以耽误了分享的进程。原本打算第二篇文章写写团队组建，但是上篇文章发出后，很多朋友纷纷加我msn，交流关于如何界定100元和60元的问题。所以今天的随笔二，其实是对上一篇的补充阐释，我想聊一下这几年接触的创业者，普遍缺乏的预算控制和战略管理能力。

关注创业的朋友，大抵会看过一个经典的说法，叫做投资者最看重的、决定未来成败的，是创业者的团队。在互联网领域有这么几个角色很重要，带头人、技术口、营销口、内容口以及运营口，根据各家公司不同的业务模式还会有一些其他的职位显现出其特殊地位，比如产品或者信息化方面，但是另外两个重要的角色往往被忽略，一个是财务，一个是战略。绝大多数团队聘请的财务人员只是起到financial controller的作用，甚至有的团队连这个岗位都省去，哥几个轮流记账或者找谁谁的老婆代笔就好。创业初期缺乏人力资源，这个是非常可以理解的，但是我想说的是，创业团队不要连预算控制的意识，也随之丢弃。这是一件很痛苦，并且非常严肃的事情。

不知道多少创业者曾经感慨，如果再多撑个一年半载，我的xxx项目就缓过来进入正常运转，说不定今天就是这个市场的前几名了。这就是对预算工作忽视、或者预算控制能力薄弱导致执行出现偏差的结果，我们的资金链断了，所以灰溜溜的退出了。

再来看一下刚才提到的团队完备性问题，为什么我们需要在每个关键的管理岗位上都有一位称职的合作伙伴，很重要的原因，就是他能够预见到其所负责的业务区域，未来需要发生的费用和可能产出的收益，这就让我们的经营活动更加可控，事业的可持续发展有一个相对较高的稳定系数。

而负责财务的这个角色，他可以是独立的岗位，也可以是某位伙伴兼任，但是他一定不是只负责记记账，告诉大家这个月我们花了多少银子，更重要的是他需要告诉大家，我们将在何时实现财务打平可以活下去，或者如果不来点变化继续坐吃山空，我们就将在N个月后死去，为用户提供更好体验的伟大远景就将是永远的乌托邦大梦。

这才是财务者应有的价值。

至于如何编制预算，并且保证良好的执行过程，那是一个很大的话题，我想日后如果有机会，可以再深入的谈谈，先把今天要说的写完。

另一个被忽略的角色分工，就是战略，这个往往是团队会交给带头人考虑的事情，也是经常被敷衍了事的重要环节。战略管理并不是一个大公司独有的工作，很多在创业早期无法将优势资源，集中投入到有效创建差异化客户价值过程中的团队，后来都会遇到进一步发展的瓶颈，或者在更强势竞争者进入之后，逐渐丧失市场。

执行战略管理的工具很多，感兴趣的创业者可以去大致了解一下，我们经常说，你没必要成为经管领域的专家，但是多去了解一些好的工具，能快速有效的提升你的思维格局。这也是为什么很多创业者有了一定的成绩之后希望去学院里再造一番，去把实践中得到的经验，通过系统化的工具，进行梳理巩固。借用平衡计分卡体系里的战略地图工具，简单分析一下为什么这几年互联网创业对创业者的素质要求更高了。

首先摆个大前提，互联网在国内风生水起已经十多年，尽管大佬们很谦虚，说自己还在摸索，对这个行业的理解还在步步加深，但是人家谦虚是有资本的，这批成功的中坚力量，在十多年的过程中积累了相当的资源和对行业操作丰富且深刻的经验。最近听到很多朋友感慨，这个行当越来越像传统行业，不好混了。这就是时代背景，这是我们考虑项目时的大环境，现实残酷但我们必须面对，懦弱逃避和盲目乐观，都是优秀创业者所应该洗去的恶习。
言归正传，客户价值主张主要有四种：总成本最低，产品创新和领导，提供全面客户解决方案，以及系统锁定。大多数领域的异军突起者，都是从第二种策略即”产品创新和领导“这条路上位的，因为之前没人做或者竞争者实在太烂，所以他们在一个阶段内成功了，有一批种子客户选择了他们的服务。

但是且慢，一个生意好，不会只有你知道，这个世界聪明人和有钱人太多了，所以不断有大大小小的眼光逐渐注意到你的饭碗。有的公司选择总成本最低策略进来了，因为他比你有更好的供应商来源、更训练有素的队伍甚至他就是有钱愿意赔钱把你挤出去，于是那些对成本敏感的用户离开了；有些公司以提供全面客户解决方案的策略进场，他们有更完善的产品线、更多用户感兴趣的其他服务，于是那些偏好一站式服务的用户也也走了；有些平台服务提供商选择系统锁定，他们有着对产业链的高度控制，或者是行业标准的事实制定者，所以那些追求迁移成本最低，希望享受在大平台海量信息及客户的哥们，也抛弃了你；更不用说那些踏着你曾经胜利的路线汹涌而来的竞争者，他们不断推出新 (续)