| 未来企业管理九大制胜方略 |
http://www.yn56.com 2008-6-28 9:41:00 采编:wangbo |
不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突。 坚决推行规范化和通力协作的进程。 方略五：重视工作绩效的测定 将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分。 开发出能将全部目标与可控的特定事物相关联的业务模型。 在该模型中安排好关键内容的测量值和目标。 设计具有目标性、即时性、易于计算和理解的测量值。 将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作。 让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。 方略六：无结构化管理 抛弃那种设置部门并由经理自主经营的理念。 重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对那些任务实施完全控制的人。 制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外。 教会经理首先应考虑公司的需求。 提供奖励要重团队、轻个人。 用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。 方略七：将重点放在最终客户 使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作。 将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。 使用户联网实现信息共享，使交易效率更高。 确保利益共同体中每个参与方都尽力而为。 简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉。 准备好以非常规方式重新确定传统的角色。 方略八:推倒公司的外“墙” 通过公司之间的业务流程再造，根除额外的管理费用、成本积存货的剩余源。 使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化。 重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成。 通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调。 探求与共同客户及共同供应商合作的机会。 勇敢的面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。 方略九：企业拓展 不要把自己看作自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了公司企业的一部分。 以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司。 确认并强化自己从中胜出的关键流程。 把自己不擅长的其他所有事 (续) |
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