| 逆境中创新的心智模式 |
http://www.yn56.com 2008-3-8 11:16:42 采编:kaka |
例如，1984年遭美国联邦政府强令拆分之后，ATT成为一家以长途电信服务为主营业务的提供商。为了避免在增长速度日趋减缓、衰退迹象明显的长话市场里固守，它先投资于电脑产业，建立电脑部门并收购当时世界第五大电脑公司NCR公司，结果损失了上百亿美元;后来扩展无线电话业务，并购当时美国最大的无线通讯运营商McCaw移动电话公司;失败后又试图以宽带技术杀回地方电话业务，然而再次失败。在这一系列的扩张之中，ATT损失了至少1000亿美元。2006年11月，从ATT分拆出来的西南贝尔收购了ATT，结束了它激进扩张之路。 因此，在衰退状况下，企业高层管理团队首先需要避免完全陷入到“危机—威胁”反应模式中去，应该谨慎地将心态调整到“危机—创新”反应模式。但与此同时，要注意避免“危机—创新”心理状态下的激进心理状态，避免贸然创新行为，并且通过有效的措施来降低成本支出以获取投资方的支持。简单地说，这是一种“创新+僵化”的模式。 这种模式的一个经典案例就是郭士纳领导的IBM重生。上个世纪90年代初，IBM由于未能及时把握住产业技术转移和产业升级，加上内部运转不畅，连续三年陷入了严重的亏损之中。郭士纳接手后，进行了一系列的缩减成本的举措，半年内就果断裁掉4.5万人，同时出售和关停一些亏损的周边资产。但同时，郭士纳改变公司内部傲慢的技术人员式的企业文化，彻底摧毁旧有生产模式，拓展IT服务业范围，重振大型机业务，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。几年时间，IBM就迅速从一家严重衰退的、生产电脑的企业转型为提供互联网服务的、全球领袖型的企业。 重塑管理团队 很多职业经理人其实都很清楚，在面对产业技术转移而带来的衰退的时候，企业不能进入到“危机—僵化”的反应模式中去(或者以这种模式为主)。但是在实际操作中，很多的企业都不自觉地滑入其中。而且，很多严谨的研究表明，在产业升级和技术转移导致的衰退中，以往越是成功的企业越是如此。 由于产业环境改变而导致的衰退对企业造成的压力力度大，周期长，企业通常需要花费很长的时间才能追赶上新技术，或者对现有生产设备进行更新和升级。但是在追赶过程中，企业一般缺乏必要的技术储备以及相关信息，而且由于所需时间较长，也不容易获得股东和投资人的资源支持。在这种状况下，企业高层人员首先会强调成本缩减以改善财务表现，同时为了稳妥起见，会自然而然地倚重过往的成功的决策经验，从而进入到“危机—僵化”的反应模式中去。这也就是为什么很多企业管理人员在企业业绩良好阶段时都不会认为“危机—僵化”反应能够真正帮助企业摆脱困境，但是在企业遭遇到衰退时仍然会不自觉地滑入到这种反应模式中去的重要原因。 而且，在衰退发生以后，公司的高层管理团队很容易陷入到一种被罗莎贝思.莫斯.肯特称为“衰退怪圈”的状况中去。在这个怪圈中，人们首先被衰退带来的不利影响而打击，进而会互相埋怨指责，由此造成的紧张导致人们不能很好合作，很快就演变成为部门自我保护主义;这种隔阂程度增加又造成了高层管理人员和部门之间的互相保密，从而使人们不能一致行动，使人们觉得任何变革都不可能成功，最后人人都会觉得自己无能为力，孤立无援;于是消极情绪开始蔓延，最终遭遇困境的企业会出现终极病态的状况——集体推卸责任;大家在不知不觉中串通一气，对所发生的事情和自己所懂得的事情装作一无所知，不愿承担责任，进入到一种“集体性无知”之中。一旦进入这种怪圈，企业高层会拒绝新的变化或者创新，滑入单纯的“危机—僵化”的反应模式中去。 要摆脱这种怪圈，企业高层管理团队有一个至关重要的任务，就是要建立密切的沟通。管理团队之间要保持多重层次的沟通方式，尤其是非正式的沟通形式。通过信息的分享和观念的沟通，使高层管理人员能够保持共同的、积极的价值观和心态。 企业高层管理团队在决策的时候需要进行一系列的取舍，尤其是在成本缩减方面。由于多数衰退企业资金不足，而且需要通过减亏来获取投资方的支持，因此如何削减开支就成了非常重要的事情。企业高层需要确定什么类型的成本可以缩减，什么资产可以出售放弃。最好的方式是将成本的缩减和企业将要做出的变革连接起来，这样既可以缩减成本，又可以让员工明白公司 (续) |
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