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当下正在浮现的竞争3.0的竞争格局，以及由于信息技术的进一步纵深发展带来的产业融合的趋势，使众多的中国制造企业正面临或者将要面临衰退的威胁。在竞争3.0的格局下，企业面对的是全球化的、跨行业的竞争，企业的竞争对手很可能是不同行业的、以往风马牛不相及的企业，传统上非常强势的产品很有可能在极短时间内就被看起来完全不相干的产品所替代。而信息技术尤其是互联网技术的发展，正使得许多以往互不相关的行业互相融合，并且推动许多产业进行产业升级或者技术转移。不能应对这种竞争格局和产业趋势的企业将会迅速陷入衰退之中。
变革管理专家在面对衰退状况的企业时，给出的建议常常是：压缩成本，引进新面孔，重新分配权力(比如把重心从生产转移到市场)，建立新的评价和奖励系统来鼓励完成变革所需要的行为，研究市场并开发新的产品和服务。他们会告诉企业，做完这些变革，企业自然可以度过衰退阶段，找到新的增长路径，形成新的战略。然而，对那些成功从困境中逆转的深入研究表明，这些措施常常仅仅是解决问题的总体方案中的一部分。其中，危机状态中的高层管理团队的心理状况与运作模式是一个同样甚至更加重要的方面。
僵化与创新
一般说来，人们在面对危机时会有两种截然相反的反应，第一种反应因为危机而变得保守而“僵化”(rigidity)，第二种反应则受危机刺激而变得积极和“创新”。
第一种就是“危机—僵化”反应模式。在面对衰退时进入了这种模式的企业，出于这种僵化的反应模式和保守心态，CEO以及企业高管在解释企业衰退时，通常会单纯归因于外部因素的变化，而不认为是自身企业在产业市场理解、产品与技术开发以及市场开发以及内部运营管理等方面出了问题。为了稳定企业内部局势，加强对企业的控制，高管们会强化自己的权威，减少参与性的决策，以强化自己对企业决策的控制能力。同时，高管们还会限制外部信息(尤其是不利信息)流入，强化下属在绩效不达标时的责任承担。在决策时，为了稳妥，高管会更多地依靠过往惯常的决策路径和成功经验，不愿意冒风险进行大的变革。最后，为了尽快改变财务状况，高管会支持一系列的减少支出的措施，比如裁员、关停亏损业务等等。
第二种就是“危机—创新”反应模式。进入该反应模式的企业，其高管会采用创新战略和积极扩张型措施来解决衰退带来的问题。尤其是高管对于企业业绩的期望超过投资方或社会公众对企业的业绩预期时，高管会自觉地试图通过改变企业惯常的运营模式来提升业绩。除此之外，高管还会积极地在技术、产品和市场方面进行创新，尽力通过各种与企业过往模式不同的途径来提升企业绩效以逆转衰退。
“危机—僵化”的反应模式，是针对威胁的一种自发的自我保护机制，某些情况下能够起到很大作用。比如，如果企业衰退是由于一些周期性的外部因素(比如，原材料的周期性上涨，顾客购买的周期性波动)而导致的，那么此反应模式可以比较有效地帮助企业度过衰退期。但是，如果企业面对的衰退是由于产业升级与技术转移而导致的，那么进入这种反应模式的结果很有可能是坐以待毙，因为这通常会促使高层领导人采用的各种收缩性策略以及对过往成功经验的依赖，对于解决企业衰退的关键问题没有帮助。例如，王安电脑公司在面对PC产业的兴起与威胁时，王安领导的管理团队做出了“不与IBM的PC兼容”的错误决策，坚持以往成功的产品市场策略，最后使市场日益狭窄。同时，王安在人才任用上日趋保守，不断强化自身以及王家家族的权威，导致公司业绩下降和王安家族外的高管纷纷离职。王安电脑在短短的几年内破产的原因是多方面的，但是这种“危机—僵化”反应模式应该是其失败的重要的心理学根源。
王安电脑的案例清楚地表明，由于产业环境突变而导致的衰退，需要企业进行产品与技术的创新以重新获得市场。这与“危机—僵化”的反应模式之间存在着尖锐的矛盾。尤其在当下竞争3.0时代，企业间的竞争已经越来越超出原来工业时代的行业与产品范围，进入了更加广阔的层面：打印机厂商成为了照片冲印商的巨大竞争对手，手机则成为数码相机的最大竞争对手，互联网公司的IPTV和VoIP服务对电视运营商和电话运营商造成了严重压力。在竞争3.0格局下，要胜利带领企业从衰退状态中摆脱出来，企业高层管理团队必须要采取符合产业发展方向和顾客需求的创新战略。因此，面对衰退，企业高管首先必须要从“危机—僵化”的反应模式中摆脱出来，积极地转向“危机—创新”反应模式。
创新+僵化
但是，过分强调“危机—创新”反应模式在当下的适用性也是不适宜的。此模式会有一种激进的 (续)
