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　　近日在给豹驰集团做管理培训时，被问及：公司是否应该先花60万元购买一个小的客户关系管理软件。这个问题在广大中小企业中带有普遍性，下面结合本人的实践谈几点想法。　　
　
    　一、什么是CRM

　　早在1996年，笔者在苹果电脑（中国）任市场开发经理时，曾经建立了数万个记录的用户数据库，并将它用于直邮、电话销售、市场活动等方面，尽管那时候还没有所谓的CRM概念。之后又在惠普、康柏参与了Call Center和CRM系统的建立和使用，并曾作为Welink医疗集团的ERP项目总负责人，进行公司的管理流程重组。因此有机会深入接触SAP、Oracle、汉普、高维信诚等公司，特别是他们的一些ERP、CRM项目的成功案例。回顾这么多年来的实践工作，我对CRM的理解以下有三点：

　　1． 什么是CRM（Customer Relationship Management客户关系管理）？　

　　CRM是一种获得客户，保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略。人，流程和软件是促成这一目标的手段。

　　2．CRM是如何发挥作用的？

　　CRM是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求。

　　3．CRM能达到什么效果？

　　透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每年或每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。　　

　　在西方，CRM实施的失败率高达70%。中国的情况怎么样呢？我认为只会更糟! 　　

　　二、CRM失败率为什么这么高?

　　首先：在中国，CRM=软件

　　这是CRM实施的最大杀手。软件商教育企业：CRM软件可以减少大客户流失，CRM软件可以开拓新客户，CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗？但事实并非如此！很多CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是CRM和如何实施CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施CRM的同行企业都“宣称”获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明；蒙错了，却要整个企业买单。

　　此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得CRM是享受不起的“阳春白雪”。　　

　　其次：实施CRM的顺序不对

　　什么才是CRM实施的恰当顺序呢？ 1.必须改变“人”的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。 2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。 3.是对内部和外部“流程”重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.才是最简单的部分（相比前三个步骤而言）——软件。围绕着“文化”，“组织”和“流程”选择你的“软件”/平台/技术。

　　中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化->组织->流程->软件）颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，CRM就成了“换汤不换药”“吃力不讨好”的复杂摆设。

　　三、不用买软件，也可以开始做CRM。

　　所以不要在企业作好准备之前急于购买CRM软件。不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并获得很大成功时。但是，不要那么天真。许多时候真相并不是你所看到（或听到）的那样。即使你看到（或听到）的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施CRM了。说总比做容易。很多企业匆匆 (续)