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     在国内，2001年，科龙参股物流专业公司安泰达物流，在家电生产企业与物流服务商之间利用资产纽带关系构建家电物流平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的新路子。在国际上，科龙依托国际著名第三方物流公司遍布全球的强大的物流网络提供了专业高效的物流解决方案。
 
     物流战略选择
     2001年，科龙进行了民营化重组。新科龙的战略目标是成为世界主流的家电制造商和销售商，具体来说，要做到: 技术领先、规模合理、品类齐全、国内市场外均衡。

     2002年开始，科龙开始对中国冰箱行业进行整合，陆续收购了吉林吉诺尔电器、上海上菱电器、远东阿里斯顿和杭州西冷的冰箱生产线，并在江苏扬州和珠海分别投资建设冰箱生产基地，形成了顺德、珠海、扬州、杭州、南京、南昌、吉林、营口和成都等冰箱生产基地。在两年时间里，公司迅速集聚起1,300万台冰箱产能，跃居亚洲第一，世界第二，并且与格林柯尔旗下的美菱形成战略合作关系。

     科龙的行业整合战略是国际化战略的一部分。在获得明显规模优势的基础上，科龙国际化进程也取得突破性发展。近年来，科龙加强了与GE、惠而浦、伊莱克斯、美泰克等全球著名品牌的战略性合作，国际营销网络覆盖到全球九十多个国家及地区，与全球知名制造商、大型家电连锁店和超市建立了广泛的销售合作关系，外销每年都以超过100%的速度增长。2001年，科龙出口只有6.7千万美元，今年将突破5亿美元。

     目前，科龙集团主要生产空调、冰箱、冷柜、小家电等四大类家电系列产品，同时实行多品牌战略。在国际国内的高速扩张，使科龙呈现出四大特点: 生产基地多、营销区域广、产品类别多、营销渠道多，在物流管理的广度和深度上有很高的专业要求。原来的自有物流体系已远远跟不上发展的战略需要。
 
     同时，科龙转制后，通过整体优化价值链锻造综合成本优势是重新进入健康良性发展轨道的关键，供应链一体化改造首当其冲，引入新的第三方物流因而成为新的战略性选择。
打造物流平台
     2001年，科龙与广东中远、小天鹅公司共同出资成立广州安泰达物流公司。科龙集团控制本企业的物流价格资源，管理业务统一外包给安泰达公司，同时与小天鹅形成互补型战略合作关系，充分利用三家企业的物流业务规模、物流网络优势，共同经营，共同发展。第三方物流的引入，以及与相关企业的业务互补性使科龙物流实现了三个整合优化和两个延伸。

     一是物流组织整合和流程优化。改革过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品子公司物流的独立运作体系，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的90多人降低到现在的60人。同时，简化运作流程，引入5156物流业务运作信息系统，建立全流程数据库，通过运输计划和仓储计划统一管理整个物流运作，实现了对在途库存的有效跟踪，有效降低了物流运作的管理成本。
     二是物流运输整合和系统优化。把公司原来的自有车队转制后独立推向市场。通过联合招标，将科龙旗下冰箱、空凋、冷柜及小家电四类产品的干线运输进行整合。同时，将战略合作方的反向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹，直发物流和回程物流兼顾，迅速提高了物流整体效率和效益。

     三是物流仓储整合和资源优化。根据生产计划及时调整原来作业半径达30公里的40多个大中型仓库的库存结构，通过调仓、换仓，撤小取大，舍远求近，将四大类产品集中存放，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理。同时，与战略合作方联手进行行业仓储的整合招标，吸引了众多实力仓储公司成为新的合作伙伴，仓储资源进一步优化。
两个延伸是: 
     一是物流向二次配送延伸。配合科龙营 (续)