| 高绩效销售团队塑造团队文化（2） |
http://www.yn56.com 2008-1-12 10:05:38 采编:zhangfeng |
诚实与正直：在工作中信守正直与诚实的原则 随后，张先生就开始实施新的销售布局：重新划分销售区域，招聘业务员，制定销售人员管理制度，制定绩效考核办法，实施目标管理，实施销售流程管理┅┅。 新的销售布局缩小了H公司原来几个业务骨干的地盘，考核制度更加严格，规章制度也非常细化，而且剥夺了这几个业务骨干在公司内部的特权，引起了他们的极大不满，于是他们几个人就串通一气，准备联手搞垮张总监。 随后的几个月，这几个业务骨干在到处公司内散布不利于张总监的消息，而且还故意违反纪律，当面顶撞张总监，公开抵制张总监的管理。 这样的局面其实张总监在进入公司之前就预料到了，他并没有着急，而是处处忍让，并不与这些业务骨干计较，只是积极的培养后备力量，并尽量依靠这些新人来完成新的销售布局。 虽然业务骨干们极力的在刘总面前散布不利于张总监的消息，甚至以集体辞职来要挟刘总辞掉张总监，刘总却无动于衷，自始至终没有参与销售方面的管理。因为他觉得公司以前在销售管理方面的问题已经非常严重，不可能再走回头路，与其原地等死，还不如让张总监放手去干。 接下来的一年时间，几个业务骨干的地盘被陆续削弱，业绩持续下降。与此同时，十几个新销售员却通过系统的培训迅速成长起来，成为销售部的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍，销售利润也大幅度上升。 一天，张总监突然找到刘总，和他谈起美国通用公司在团队价值观管理方面的案例。 张总监说：“创立于1878年的通用电气(GE)经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE，每—位员工都有一张“价值观卡片”，上面清晰地标着GE的核心价值观，它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE，价值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。“ “每年考核时，GE公司会把员工分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出，又认同公司和团队价值观，这类人就是公司的优秀员工，公司将会竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，公司会保护这类员工，给这些员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，公司就会请他走人；最后一类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，公司会请他立即走人。” “如今我们销售团队正面临一个难题，那就是那些公司元老，他们一直不认同团队价值观。价值观的问题向来都是原则性问题，松下幸之助就曾经说过：人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。我原来一直容忍这些骨干，一方面希望他们能有所改变，另一方面去年公司却是需要他们的业绩。如今新人已经成长起来了，我决定不再容忍了。请求您赐我尚方宝剑，我要以价值观管理体系来管理咱们的销售团队，只有这样才能使销售团队彻底的脱胎换骨，迅速壮大。” 此时刘总已经明白张总监这席话的寓意：“一切全听你的，你放手去干吧，我全力支持你！所有的个人利益都要服从团队利益，不要过分顾虑我的同学和亲戚，我已经为他们准备了后路，将来他们离开公司时我会送给他们一些公司股权，让他们平衡一些。” 有了刘总的支持，张总监迅速的建立起了一整套围绕团队价值观运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行。迫于压力，有3名元老级销售骨干认识到自己的错误并有悔改之意，张总监让他们继续留任，并重新给他们划分了销售区域，这些人还同时得到了刘总送给他们的公司股权；2名挑头闹事的元老级销售骨干被劝退，尽管他们也得到了刘总送给他们的公司股权，但却失去了与公司一同发展的机会。 在刘总和张总监的领导下，公司技术研发团队和销售团队紧密配合，仅用几年时间就使H公司的销售额增长了近20倍，成为行业市场的领军企业。 团队愿景（Team Vision）是团队所有成员都向往实现的未来愿望和景象，是团队将来的发展的目标和团队成员共同拥有的远大理想，它回答的是团队将来要发展成为什么样的问题；而团队使命（Team Mission）则是团队为了实现团队愿景而制定的战略定位和业务方向，它回答的是团队应该 (续) |
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