| 小天鹅凭什么浴火重生 |
http://www.yn56.com 2007-12-7 13:53:18 采编:wswkm |
管理学、经济学的内容包罗万象，就这方面的知识来讲，大部分的读者都堪称是我们的老师。我们不是专家也不是大师，我们是媒体，我们是桥梁，我们所要做的就是传递一些有用的东西，从事件到文字再到铅字。 叙述公司事件，解读企业战略是该版的要旨。为了增强文章的可读性，我们将摒弃枯燥的学理，严肃的说教，力求在事件的叙述中，用专业的眼光进行分析，以达到解读的目的。 ［由头］： 经历了2002年的巨额亏损和2004年的成功改制之后，小天鹅又展翅高飞起来，重新回到了在我国洗衣机行业独占鳌头的地位，而且国际声誉日涨，对外合作一路凯歌。 小天鹅集团在改制前是一家标准的国有企业，也带有很多国企病，特别是一快就乱，一乱就死。与其同行业的国企，如今难觅踪迹，大概是因其所致。小天鹅也快过，也乱过，最后不仅没有死去，还获得了新的发展，这不能不说是一大奇迹。 在国退民进的浪潮中，很多国有品牌企业特别是上市公司被民营企业控股后，便成为民营企业造“系”征程上一个圈钱的工具，民营企业系一旦因资金链断裂而崩塌，这些品牌企业便遭到灭顶之灾。小天鹅有着同样的经历，但结果却截然相反，这不能不说又是一大奇迹。 小天鹅实现的这两大奇迹，正是我们关注他的理由。 ［问题１］： 坐落于江苏省无锡市惠山山麓的小天鹅公司，由无锡陶瓷厂和无锡第二机床电器厂合并而成，是国内第一个生产洗衣机的公司，1979年就开始上全自动洗衣机项目。由于既没有技术又没有资金，凭着一腔热情，在当地政府的组织下实施洗衣机大会战，根本没有掌握全自动洗衣机的生产要领，洗衣机一直在低水平上重复，企业处于十分困难的局面，四处借钱度日，债主逼债上门，他们只好拆东墙补西墙。 到1989年，企业亏损近200万元，小天鹅已经处于崩溃的边缘。 ［解决方法］： 朱德坤上任后采取的重要措施，就是“全员市场化”，尤其是把优秀的、有培养前途的年轻干部推向市场。当年企业60%的职工都上过市场，100%的干部都上过市场，站柜台、跑供销。整个企业的资源配置、人才选用、产品开发与生产也紧密围绕着市场来运行。正是在这种摔打中，小天鹅洗衣机夺得了一块又一块市场份额。就是从1989年开始，市场逐步接受了小天鹅，当年销售量突破了3万台，还开始大批量出口泰国。1990年销量就达到了6万台，比1989年翻了一番，公司发展逐步驶入了良性循环轨道。1993年小天鹅开始进行股份制运作，1997年公司股票在深交所顺利上市，募集到12亿元资金。从此，小天鹅步入高速发展的道路。 为了解决战略瓶颈，保证企业健康运行，小天鹅多次借用外脑把脉，确定企业的发展方向。1997年，当时小天鹅年利润已逾亿元，如日中天。对于如何加快发展，有人提出“办最大最好的洗衣机厂”。小天鹅重金请来江苏省计经委、省社科院、南京大学、南京工学院的专家学者联合组成战略决策咨询组把脉，最终将发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”。1999年8月，小天鹅又花400万元巨资，请国际著名企业咨询公司——美国科尔尼公司为自己“诊脉”，规划“十五”发展蓝图。几十名外国专家潜心调查研究数月，融汇世界经济风云，向小天鹅亮出 虽然多年的盈利积累已使小天鹅具有较强的抗风险能力，巨额亏损并未伤及筋骨，但小天鹅坚守多年的、“以洗为主，同心多元化”的发展战略却开始受到了质疑。“过去的路不一定很正确，同心多元化有一定局限性。” 经过综合考虑，小天鹅最后选定了斯威特，并于2003年7月签订了股权转让协议。2004年2月，国资委正式批准斯威特收购小天鹅集团65%的国有股权（当年11月，斯威特增持到87%）。对于如何选定斯威特，徐源表示主要是基于三个方面的考虑：一是因为斯威特没有一个很响的品牌，斯威特想利用“小天鹅”这一品牌做大实业。同格林科尔比较，格林科尔采用多品牌战略，而小天鹅是专一品牌，在这一点上，小天鹅和斯威特有共同之处。另外，小天鹅与格林柯尔属同一产业，与斯威特属不同产业，在综合比较产业发展潜 (续) |
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