| 三星中国的物流加速度 |
http://www.yn56.com 2007-11-5 11:44:00 采编:wswkm |
在研发、采购和销售上的放权，并不代表降低了对供应链上各个节点的掌控。事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。 我们一般是通过公司SCM（供应链管理）系统。各个销售法人将未来8周客户对每一个货种的需求量和送货计划录入系统，每周一更新，然后汇总到韩国总部。数据统一在总部管理，每一级系统都设有权限，高一级的领导才能看见下一级的信息，而对于一般的供货计划，包括原材料的选取，网上都能看见。”惠州三星电子公司战略发展部的一位负责人说。 垂直战略 三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。 三星集团成立于20世纪20年代，从事贸易业务出身。而三星电子成立于1969年底，1980年代中期进入半导体领域。1982年，全球爆发石油危机，时任会长李秉哲访问日本时，发现日本虽然不产石油，但依靠国内尖端技术并没有受到经济危机的冲击，于是决心开发出三星自己的尖端技术。这个战略思路，在1995年尹钟龙接手三星电子至今的11年间，得到了进一步强化。 从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示（OLED）、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务——移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。 技术路线决定了三星电子在终端产品上的取向。在手机领域，三星电子只专注于高端产品的生产和设计。无论是三星的录音笔还是手机，比起同类产品都价格不菲。“不管市场价格怎么变化，我在公司做了10年，低于800元的手机就没看见生产过。”惠州三星电子有限公司的一位业务主管说。 高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品。换句话讲，三星电子有条件对手机的供应链进行投资，做出改善，但其运作的要求也更高。 在手机制造业务的组织策略上，三星电子也一直是行业中的另类。大多数手机厂商将制造业务外包，据业内人士估计，全球最大手机厂商诺基亚外包了23%的制造业务，第二大手机厂商摩托罗拉则外包了近40%的制造业务，但三星电子则固执地自己生产全部的手机产品。 OEM在中国植根多年，在大规模定制所决定的模块化生产模式下，已经形成了相对成熟且成本低廉的配套产业环境，以及一套可参照的快速供应链机制，从而可以轻松应对市场的快速变动。三星电子的固执，对于其维护高端品牌会有所帮助，但这也意味着自己必须在中国市场上找到适合自己的道路，并为此付出时间的代价。 2006年上半年，三星电子在手机市场上表现不佳。分析人士认为，重要原因是在摩托罗拉RAZR手机横扫市场的同时，三星电子没有迅速推出有针对性竞争力的新款手机。 三星电子早已意识到了来自竞争对手的压力，并针对自己的产品特性和制造模式，开始加强上下游之间资源的垂直整合。 2005年，三星电子把收入的9%约54亿美元投入研发和设计。在此之前的2004年的投入约46亿美元，占收入的8.3%。在供应链管理上采用先进的IT系统，让公司内部和主要客户间共享数据和信息。其他举措还包括，重视商业合作伙伴，将客户分出优先次序，让最高级的客户享受最好的待遇。 为了加强供应链之间的协同，三星电子设立了一个独立的分公司，该公司经常不定期地访问三星电子产品的零售店，检查仓库库存，调查竞争对手的产品价格、特性和收益，并直接与客户进行交谈，了解购买动机和需求等。该公司将反馈来的相关数据进行区分、分析并反馈到产品开发部门、销售部门和营销部门，用来指导生产和销售。 在物流网络上，三星电子着力强化连接的有效性。作为三星电子最具代表性的盈利路线，传统产品是在韩国研发，中国生产，在美国和欧洲市场销售，但有了SCM系统的支撑，这些分散的布局构成了一张无形的网络。而这张网也为三星电子提供了不可或缺的资源整合通路。 建立园区是三星电子完善物流网络的又一重要举措。通常的模式下，三星电子在设立制造基地的同时召集供应商入驻园区，把原来需要空运、海运采购原材料和零部件的方式变得简 (续) |
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