| “做真正的世界第一” |
http://www.yn56.com 2007-9-28 11:41:25 采编:laozhang |
在中国企业走向全球化的进程中，这是一颗冉冉升起的新星。 1980年，由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建的中集集团在深圳蛇口诞生，总投资300万美元，员工300多人，随后曾一度濒临倒闭。 2002年，中集在海内外拥有30余家子公司，员工达2万余人，客户包括世界所有知名船公司和租箱公司，集装箱销量连续7年位居全球第一，实现销售收入90.8亿元。可以说身处世界任何角落，几乎都能见到印有“CIMC”字样的“中集造”集装箱。 在中集周围，其实不乏耀眼的“行星”，但如今大多陨落。与其同时起步的3家集装箱制造企业，或停产或几经易手；市场高峰时的40多家企业，三分之一或破产或举步维艰，三分之一被中集收购，三分之一已经和中集不在同一竞争层次。 全球集装箱市场容量不过300多亿元，但中集却能一跃成为市场能量的集聚场不能不让人惊叹———这颗新星何以能摆脱巨大的引力和斥力，并不断聚变和裂变，壮大自己，划出一道中国本土制造企业称雄世界的运行轨迹呢？ 跳进全球市场“游泳” “我一直主张参与全球化，学会利用全球资源。”中集总裁麦伯良感叹，“中集幸亏主动跳入全球市场的大海游泳才没被淹死。” 苦涩的海水曾让中集人领悟了什么叫“市场”。1986年，由于对国际货柜市场和航运市场的风云变幻准备不足，中集曾经走到了清盘的边缘，不得不转产钢结构产品为生。1991年，麦伯良敏锐地捕捉到，中国可能成为全球集装箱制造中心转移的“洼地”。 机遇不错，但市场在哪？中集人深知，必须手握海外重量级客户，才能获得“跳高”的持续动能。但对中集这样的无名小卒而言，要想参与全球分工谈何容易。难点：品牌知名度低；怎么办？主动接受最挑剔市场的检验；靠什么？做到产品质量“零缺陷”。 2001年7月，日本铁路货运公司苛责：2000台集装箱中，有一台门封胶条漏水，箱内衬板里留有少量木屑和铁屑。中集二话没说将该批箱召回返修。集团市场部经理邓武罡说：“‘让客户更挑剔’才能推动中集发展，中国制造商只有付出加倍努力才会得到国外客户的信任。” 其实，中集在这方面吃过不少苦头。一日本客户对本国企业制造的产品免检，对韩国企业抽检，对中集却逐台检验。为了维护民族和企业的尊严，麦伯良提议把竞标企业产品的出产地蒙住测评。此前谁都认为中国产品得分肯定最低，但结果中集得分86,仅比日本同行差一分。日本客户竖起大拇指：你们CIMC，好！ 过硬的质量和诚信的态度，让中集得到了中远、马士基等十大“国际海运贵族”的信任，切入了其庞大的供应链。去年，中集集装箱全球市场占有率超过40％，业内二至五名企业加起来的份额还不及中集。全球市场，是企业最大的生存空间。 面对经济全球化，中国很多制造企业却被动对待，没有很好地利用全球资源形成产业优势。而中集却主动参与国际竞争，寻找发展机会，做“世界工厂”的一节链条。 “质量零缺陷”、“产品即人品”、“为客户创造价值”……正是进入全球市场平台，中集才学到这些“国际游戏规则”，从而能站在巨人肩膀上极目远眺。 扼住成本“咽喉” “产品竞争力虽体现于质量和价格，但最终却源于成本优势。”中集总裁助理吴发沛指着一个世界同行的成本状况图说，中集总是考虑成本如何比同行低。 据了解，集装箱价格已由高峰时的2800美元降到1300美元，单箱盈利能力也从30％跌至平均不到3％左右。如何保持市场竞争力？中集的答案是向成本要效益。 有两件小事足以说明中集在成本控制上的精细。在南方中集，记者注意到工人们都用大杯喝水；在南通中集，记者看到一些工人胸前挂着秒表。一问真相大白：用大杯喝水，可避免来回打水浪费时间；用秒表计时，班组长可督促员工提高效率。 中集降低成本并不依赖某一要素优势，而是对整个经营系统改造创新。一系列“止血”方法应运而生：统一大宗原材料采购，实现钢材国产化，提高钢板利用率；利用国际金融工具低成本融资，1996年在美国债券市场发行商业票据，1999年与荷兰银行完成账款证券化项 (续) |
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